Genba, Ruh Bisnis di Era Dasbor

KITA melihat bagaimana perkembangan teknologi sekarang ini sangat membantu perusahaan untuk melakukan monitoring. Evaluasi data bisa dilakukan dengan cepat sehingga mampu mendukung pengambilan keputusan berdasarkan fakta yang lebih kuat.

Di perusahaan ritel dengan ribuan gerai, kontrol bisnis melalui layar dasbor yang menampilkan angka-angka penjualan, traffic pelanggan, jenis keluhan dan lainnya biasa digunakan oleh para pemimpin generasi muda untuk melakukan analisa dan melakukan pengambilan keputusan.

Generasi lama, yang membesarkan bisnis ritel, masih sangat percaya dengan ruh MBWA (management by walking around).

Chairman Kawan Lama Group, Kuncoro Wibowo, merasa perlu mencium aroma gerai, melihat bagaimana pelanggan memilih produk, mengawasi pengaturan tata letak toko, sampai memperhatikan cara pelanggan mengantre.

Bagi mereka, “feel of the business” tidak bisa ditangkap hanya dari angka saja. Dalam filosofi Jepang, kita mengenal hal senada yang sering disebut dengan genba atau turun ke “tempat nyata” di mana pekerjaan sungguh-sungguh terjadi.

Dengan kemajuan teknologi seperti sekarang ini, apakah genba masih relevan? Apakah melihat angka saja tidak cukup?

Genba-shugi, belajar dari Kao

Kao, perusahaan Jepang yang telah berdiri lebih dari 130 tahun, sampai sekarang tetap mengusung semangat “genba-shugi”. Ini adalah prinsip pendekatan langsung ke lapangan dengan berkunjung ke rumah konsumen, sampai mengamati kebiasaan kecil mereka yang sering tak disadari.

Namun, genba-shugi bukan sekadar “datang ke lapangan” saja. Prinsip genba-shugi menekankan bahwa kita tidak boleh percaya pada laporan semata, tetapi harus membuktikannya dengan “lihat dan dengar sendiri”. Kita perlu memastikan fakta nyata di lapangan sebelum mengambil keputusan besar.

Shinobu Nagase, peneliti senior Kao, menyimpulkan, “For us, seeing the daily lives of our customers is the starting point for innovation.”

Produsen mobil Toyota pun tidak hanya meminta manajer sesekali saja melakukan genba walk, tetapi juga menjadikan genba-shugi sebagai prinsip sistematis yang mendasari semua keputusan penting dari pemahaman lapangan.

Go to where the work is done

Bagaimana genba dipraktikkan dalam kehidupan berorganisasi sehari-hari? Daniel Markovitz memberikan resep praktis lewat konsep Leader Standard Work. Konsep ini mendorong pemimpin untuk secara regular keluar dari ruang kerjanya dan mendatangi langsung anak buahnya, tempat mereka menghasilkan produk dan servis bagi para konsumennya.

Di sana, pemimpin tidak sekadar menyapa, tetapi melakukan structured conversations yang bertujuan memahami bagaimana mereka dapat membantu para anggota tim agar tujuan kerja dapat tercapai.

Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan, antara lain apa yang menjadi target utama mereka saat ini, bagaimana kemajuannya sejauh ini, apakah ada kendala-kendala dalam proses pencapaian target tersebut, apa rencana tindak lanjut yang akan dilakukan, hingga bagaimana kita sebagai pimpinan dapat menolong mereka untuk mencapai target tersebut.

Pertanyaan-pertanyaan sederhana itu menciptakan percakapan yang jujur, memunculkan insight nyata, dan membangun kepercayaan. Markovitz menulis, “The business of the company doesn’t occur in conference rooms; it occurs where employees are creating the products and services your company provides.”

Menangkap emosi organisasi

Martin Reeves, Simon Levin, dan Daichi Ueda menggambarkan organisasi sebagai complex adaptive systems (CAS), mirip hutan atau koloni semut yang berubah-ubah, saling terhubung, dan sulit diprediksi. Dalam sistem semacam ini, perilaku lokal (yang terjadi di satu “petak hutan” atau satu gerai) bisa menjalar sehingga berdampak besar.

Akibatnya, organisasi harus terus menerus memiliki daya adaptasi berdasarkan sinyal-sinyal yang didapat dari lapangan karena interaksi kecil di tingkat lokal dapat memicu perubahan besar. Kemampuan data memang meningkatkan kualitas pengambilan keputusan, tapi ada kompetensi digital dan budaya organisasi untuk memahami konteks agar data dapat benar-benar dimanfaatkan.

Genba menjadi pintu masuk bagi pemimpin untuk melihat pola, mendapatkan informasi segar, dan menemukan inovasi yang tak terlihat dari data dashboard. Observasi dan interaksi langsung memungkinkan pemimpin untuk memahami kondisi nyata di balik angka serta memperkuat kepercayaan, moral dan motivasi tim karena mereka merasa diperhatikan, bukan hanya dinilai lewat angka.

Dalam artikel Advice for the Unmotivated, Robin Abrahams dan Boris Groysberg menemukan hanya 23 persen orang merasa engaged di tempat kerja. Salah satu cara keluar dari kondisi “zombie kerja” ini adalah dengan melakukan gemba walks.

Seorang manajer gudang di India bercerita bahwa dengan turun langsung ke lantai kerja, berbicara dengan kolega, dan merayakan keberhasilan kecil, ia kembali menemukan energi dan motivasi. Dengan kata lain, genba bukan hanya menghidupkan bisnis, melainkan juga jiwa manusia yang bekerja di dalamnya.

Memang dengan kemajuan teknologi sekarang ini, kita juga bisa melakukan digitalize gemba walks, misalnya dengan memanfaatkan teknologi assisted reality yang memungkinkan live audio/video meskipun tidak berada di lokasi.

Namun, para peneliti masih melihat bahwa interaksi informal, nuansa sensorik dari pengalaman langsung, bahasa tubuh dan spontaitas komunikasi masih sulit untuk ditangkap sepenuhnya tanpa kehadiran langsung.

“Like it or not, leaders need to manage the mood of their organizations.” Dengan kata lain, genba bukan hanya tentang data lapangan, tetapi tentang merasakan “emosi organisasi” yang tidak bisa ditangkap dari laporan penjualan saja.